تعریف استراتژی و سطوح آن

مدیریت استراتژیک به زبان ساده چه معنایی دارد؟

زمانی روسای دو شرکت در یک صنعت با هم رقابت می‌کردند. این دو رئیس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت بروند، در آنجا چادر بزنند و درباره ادغام احتمالی دو شرکت به بحث بپردازند. این دو نفر در نقطه‌ای دور دست در دل جنگل‌های انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند که یک خرس قهوه‌ای رنگ در برابر آن‌ها روی دو پای عقب خود ایستاده و خرناس می‌کشد. اولین رئیس به سرعت یک جفت کفش ورزشی را از کیف دستی خود بیرون آورد. دومین رئیس گفت: جناب! شما نمی‌توانید از این خرس تندتر بدوید. رئیس اول پاسخ داد: شاید من نتوانم از این خرس تندتر بدونم ولی تردیدی ندارم که می‌توانم تند تر از شما بدوم. این داستان تصویری از مفهوم مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند.

تعریف مدیریت استراتژیک

می‌توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. همانگونه که از این تعریف استنباط می‌شود، در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید می‌شود. هماهنگ کردن، مدیریت بازاریابی، امور مالی و حسابداری، تولید و عملیات، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی رایانه‌ای در بسیاری از دانشگاه‌ها و دانشکده‌ها عبارت مدیریت استراتژیک را مترادف با سیاست‌های بازرگانی می‌دانند که دربرگیرنده همه مطالب درس‌ها و واحدهایی است که دانشجویان در دوره مدیریت بازرگانی می‌گذرانند و به عنوان آخرین درس مهم این رشته تلقی می‌شود.

مراحل مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله است: تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌ها و ارزیابی آن‌ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید می‌کنند یا فرصت‌هایی را به وجود می‌آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت. مسئله‌هایی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها مطرح می‌شوند عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت می‌خواهد به آن تعریف استراتژی و سطوح آن بپردازد، فعالیت‌هایی را که می‌خواهد از آنها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم‌گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت‌ها، تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین المللی، تعیین اینکه آیا یک شرکت بر آن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت‌های قریب که درصدد بلعیدن آن برمی‌آیند.

از آنجا که هیچ سازمانی نمی‌تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست‌ها باید در این مورد که کدامیک از استراتژی‌های مختلف می‌توانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها گرفته می‌شود، سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره نسبتا بلند مدت محصولاتی خاص تولید کند، در بازارهای مشخصی به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فناوری‌های شناخته‌شده‌ای استفاده کند. استراتژی‌ها مزایای رقابتی سازمان را در دوره‌های بلندمدت تعیین می‌نمایند. چه خوب چه بد! تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی و آثار دیرپا بر سازمان می‌گذارند. مدیران ارشد برای درک جوانب گوناگون فرایند تصمیمات مختلف دارای بهترین دیدگاه می‌باشند. آن‌ها این قدرت و اختیار را دارند که منابع موجود را برای اجرای تصمیمات مختلف به مصرف برسانند.

اجرای استراتژی‌ها ایجاب می‌کند که سازمان هدف‌های سالانه در نظر بگیرد، سیاست‌ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد که استراتژی‌های تدوین شده به اجرا در آید. اجرای استراتژی ها ملزم توسعه فرهنگی است که استراتژی را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستم‌های اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نمایید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان، خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه معقول برقرار کند).

اغلب اجرای استراتژی‌ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از اجرای استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی‌های تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. اغلب چنین تصور می‌شود که در مدیریت استراتژیک، مرحله اجرایی مشکل‌ترین مرحله می‌باشد و ایجاب می‌کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، از خودگذشتگی کنند و نوعی خودکنترلی اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژی ها بر این امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند و این یک نوع هنر (نه یک علم) است. اگر استراتژی‌ها تدوین شوند ولی هیچگاه به اجرا در نیایند، نوع اقدام چیزی جز عملی بیهوده نخواهد بود. برای اینکه مرحله اجرای استراتژی‌ها به شیوه موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارت‌های بالایی برخوردار باشند. فعالیت‌هایی که در زمینه اجرای استراتژی انجام می‌شود بر همه کارکنان و مدیران این سازمان اثر خواهد گذاشت. هر یک از بخش‌ها و واحدهای سازمانی باید در صدد بر آید که به چنین پرسش‌هایی پاسخ دهد: برای اینکه در اجرای استراتژی‌های سازمانی، نقش خود را به خوبی ایفا کنیم چه باید بکنیم و چگونه می‌توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟ جنبه اصلی مرحله اجرایی استراتژی این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار و در نهایت از خودگذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدف‌های تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نکنند.

در مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژی‌ها آخرین مرحله به حساب می‌آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی‌های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی‌شود. اصولاً ارزیابی استراتژی‌ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی‌ها دستخوش تغییرات آینده قرار می‌گیرند زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند. برای ارزیابی استراتژی‌ها سه فالیت عمده به شرح زیر انجام می‌شود:

1 بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی‌های کنونی قرار گرفته اند

2 محاسبه و سنجش عملکردها

3 اقدامات اصلاحی

بدان سبب باید استراتژی‌ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی‌تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می‌شود. سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت به تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود.

در یک سازمان بزرگ فعالیت‌هایی که در زمینه تدوین اجرا و ارزیابی استراتژی‌ها انجام می‌شود، در سه سطح از مدیریت سلسله مراتب سازمانی انجام می‌گیرد آنها عبارتند از: سطح کل شرکت، سطح بخش یا واحد تجاری استراتژیک و سطح وظیفه‌ای. مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می‌کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش و وظیفه خود را به شیوه‌ای عالی ایفا نماید.

پیتر دراکر می‌گوید: کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند. یعنی مطرح کردن این پرسش "کار اصلی ما چیست؟" باعث می‌شود که هدف‌ها تعیین گردند، استراتژی‌ها تدوین شوند و تصمیماتی به‌روز گرفته شود که نتیجه های آن فردا به دست می‌آید. تردیدی نیست که این کار باید به وسیله بخشی از سازمان انجام شود که می‌تواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بین هدف‌ها و نیارهای امروز و فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع انسانی و مالی را به گونه‌ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بیانجامد.

ترکیب قضاوت شهودی و تجزیه و تحلیل‌های علمی

می‌توان مدیریت استراتژیک را به اینگونه توصیف کرد: روشی منطقی، عینی و سیستماتیک برای اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان. در این مدیریت سعی می‌شود اطلاعات کمی و کیفی به‌گونه‌ای تنظیم گردند که بتوان تحت شرایط نامطمئن تصمیماتی اثربخش اتخاذ کرد. با وجود این مدیریت استراتژیک علم محض نیست که بر اساس یک قانون علمی مثل قضایای ریاضی عمل نماید.

با توجه به تجربه‌های گذشته برای اتخاذ تصمیمات خوب استراتژیک لازم است از قضاوت‌های شهودی استفاده کرد. به ویژه برای تصمیم‌گیری در شرایط بسیار نامطمئن یا مواردی که هیچ نمونه در گذشته نداشته باشد، باید از قضاوت های شهودی استفاده کرد. همچنین هنگامی که متغیرهای بسیار به هم وابسته وجود دارد یا هنگامی که فشارهای زیادی وارد می‌آید که تصمیمات درست باشند و یا هنگامی که باید از بین چندین راه حل شناخته شده یکی را باید انتخاب کرد، تعریف استراتژی و سطوح آن این شیوه تصمیم گیری مفید واقع خواهد شد. چنین شرایطی بیانگر ماهیت و عصاره مدیریت استراتژیک می‌باشد.

برخی از مدیران و مالکان شرکت ها اعتراف می‌کنند از نظر استفاده کردن از قدرت مبتنی بر قضاوت‌های شهودی و الهام گرفتن بر اتخاذ تصمیمات بزرگ از توانایی‌های خارق العاده برخوردارند. برای مثال آلفرد اسلون درباره ویل دورانت، بنیانگذار شرکت جنرال موتورز، می‌گوید: به عنوان یک انسان تا آنجا که من می‌دانم تنها بر اساس الهام گرفتن عمل می‌نمود و هیچگاه برای دستیابی به حقایق، نیازی به کاربرد یا استفاده از روش‌های فنی نداشت. در بسیاری از موارد قضاوت‌های بسیار عالی می‌نمود و تصمیماتی ارزنده اتخاذ می‌کرد. آلبرت انیشتین هم زمانی گفت: من الهام و قضاوت‌های شهودی را باور دارم. گاهی یقین پیدا می‌کنم که کارم درست است ولی نمی‌‌توانم دلیلی ارائه بدهم. قدرت تخیل بسیار مهمتر از دانش است. زیرا دانش محدود است در حالی که قدرت تخیل همه جهان را در بر می‌گیرد.

اگرچه رونق و بقای بسیاری از سازمان‌های موفق کنونی به سبب وجود مدیرانی نخبه، با نبوغ و الهام بخش است ولی بسیاری از سازمان‌ها از چنین نعمتی بی‌بهره‌اند. بسیاری از سازمان‌ها می‌توانند از مدیریت استراتژیک سود جویند. یعنی شیوه‌ای از مدیریت که به هنگام تصمیم‌گیری، از آمیزه‌ای از قضاوت‌های شهودی و تجزیه و تحلیل‌های علمی استفاده می‌کنند. مسئله این نیست که با این روش‌های تحلیلی یا استفاده از توان فکری و قضاوت‌های شهودی یکی را انتخاب کرد و بر اساس آن تصمیم‌گیری نمود. مدیران در تمام سطوح سازمان باید در تجزیه و تحلیل‌های مدیریت استراتژیک از قضاوت های شهودی استفاده نمایند. تفکر تحلیلی و تفکر شهودی مکمل یکدیگرند.

شاید کسی بدین گونه عمل کند و بگوید من تصمیم خود را گرفتم و هیچ مهم نیست که واقعیت‌ها و اعداد و ارقام چه می‌گویند. این شیوه تصمیم‌گیری را نمی‌توان مدیریت مبتنی بر شهود نامید. بهتر است آن را مدیریت مبتنی بر جهل بنامیم. دراکر می‌گوید: من تنها زمانی تصمیم‌گیری مبتنی بر قضاوت‌های شهودی را می‌پذیرم که تصمیم‌گیرنده تابع نوعی نظم و انضباط باشد. آن دسته از هنرمندانی که از روی حس و گمان چیزی را تشخیص می‌دهند ولی حاضر نمی‌شوند با توجه به واقعیت‌ها و اعداد و ارقام صحت و نادرستی آن را بررسی نمایند همانند پزشک‌هایی می‌باشند که موجب مرگ بیمار خواهند شد و کسانی که در صحنه مدیریت بدینگونه عمل کنند باعث مرگ و تباهی شرکت و سازمان می‌شوند. به گفته هندرسون: در زمان کنونی سرعت سرسام آور تغییرات باعث شده است دنیای تجارتی به وجود آید که روش‌های متداول مدیریت نمی‌تواند مناسب سازمان‌ها باشد. هنگامی که تغییرات به صورت جزئی بود می‌توانستیم از تجربه استفاده کنیم و تجربه به تنهایی راهنمای خوبی به حساب می‌آمد. ولی هنگامی که تصمیمات جنبه استراتژیک دارند و به نتایج بسیار عمده غیر قابل برگشت می‌انجامند، نمی‌توان از تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر قضاوت‌های شهودی و تجربه مبتنی بر فلسفه‌های مدیریت استفاده کرد.

از یک دیدگاه فرایند مدیریت استراتژیک تلاشی است برای تهیه نسخه دوم از آنچه در مغز یک انسان بسیار باهوش و نخبه می‌گذرد. یعنی کسی که دارای درک مستقیم از امور است همانند شخصی که از زیر و بم شرکت آگاه است و این دانش فطری و نعمت خدادادی را با تجزیه و تحلیل های علمی در هم می‌آمیزد.

سازگاری با تغییرات

فرآیند مدیریت استراتژیک بر اساس این باور قرار دارد که سازمان‌ها ناگزیرند به طور دائم بر رویدادهای داخلی و خارجی و بندها نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود را با تغییرات وفق دهند.

نرخ و ژرفای تغییراتی که بر سازمان‌ها اثر می‌گذارند، بسیار زیاد است. برای مثال به پدیده‌هایی مثل ویندوز ۹۸، بازرگانی با شبکه اینترنت، پزشکی لیزری، اسلحه‌های لیزری، سالخورده‌تر شدن جمعیت و جنون ناشی از ادغام شرکت‌ها توجه نمایید. سازمان‌ها برای بقای خود باید بتوانند به شیوه زیرکانه این تغییرات را شناسایی کنند و خود را با آن‌ها وفق دهند.

هدف فرایند مدیریت استراتژیک این است که برای سازمان‌ها این امکان را به وجود آورد که بتوانند در دوره‌های بلندمدت به شیوه موفقیت آمیز خود را با شرایط در حال تغییر وفق دهند.

برای آشنایی با دوره MBA مدیریت استراتژیک موسسه بهار، اینجا را کلیک کنید.

در محیط تجارت کنونی بیش از هر دوره و زمان گذشته تنها چیزی که ثابت و پایدار مانده است همان پدیده تغییر می‌باشد. سازمان‌های موفق می‌توانند به شیوه‌ای اثربخش خود را با پدیده تغییر سازگار نمایند، به صورت دائم سیستم‌های دیوانسالاری، استراتژی‌ها، محصولات و فرهنگ های خود را با شرایط در حال تغییر وفق می‌دهند تا بتوانند از دست ضربه‌های سهمگین نیروهای ناشناخته جان سالم به در ببرند و در برابر نیروهای بنیان کن رقابت تاب بیاورند.

فناوری اطلاعات و جهانی شدن تجارت تغییرات خارجی هستند که جامعه و سازمان‌های کنونی را متحول می‌سازند. در یک نقشه سیاسی مرزهای بین شرکت‌ها مشخص است ولی در یک نقشه رقابتی شاهد جریان واقعی فعالیت های دائمی مالی و صنعتی می‌باشیم و این محصولات تا حد زیادی محو شده اند. سرعت سرسام‌آور اطلاعات موجب از بین رفتن مرزهای ملی شده است. به گونه‌ای که در سراسر دنیا مردم می‌توانند نظاره‌گر شیوه زندگی دیگران باشند. مسافرت خارج بسیار افزایش یافته است. سالانه بیش از ۱۰ میلیون ژاپنی به مسافرت می‌روند. نرخ مهاجرت‌ افزایش یافته است. آلمانی‌ها به انگلستان و مکزیکی‌ها به ایالات متحده آمریکا مهاجرت می‌کنند. همانگونه تعریف استراتژی و سطوح آن که دیدگاه جهانی نشان می‌دهد شرکت‌های آمریکایی در بسیاری از صنایع در برابر رقیبان بسیار سر سختی قرار گرفته‌اند. پدیده‌هایی مانند شهروندان جهانی رقبا و مشتریان جهانی عرضه‌کنندگان و توزیع‌کنندگان جهانی باعث شدند که ما در دنیای بدون مرز زندگی کنیم.

نیاز به سازش در برابر تغییرات باعث شده است که شرکت‌ها از نظر مدیریت استراتژیک پرسش‌های زیر را مطرح کنند: ما در آینده به چه کاری و فعالیت این شکل خواهیم بود؟ آیا ما در رشته زمینه‌ای درستی کار می‌کنیم؟ آیا ما باید شکل سازمان و فعالیت‌های خود را تغییر دهیم؟ چه رقبای دیگری وارد این صنعت خواهند شد؟ چه استراتژی‌هایی را باید به اجرا درآوریم؟ مشتریان ما چگونه تغییر می‌کنند؟ آیا فناوری‌های جدیدی ارائه می‌شوند که بتوانند ما را از صحنه فعالیت خارج کنند؟

پاسخ درست به پرسش های بالا منوط به ساختار صحیح مدیریت استراتژیک یک سازمان است که می‌تواند موجب رشد روزافزون موفقیت آن شود.

بررسی تاثیر انواع استراتژی های فرزکاری در ماشینکاری نمونه ای از سطوح محدب از جنس فولاد ضد زنگ

نیاز روز افزون صنعت به استفاده از قطعاتی با هندسه ی پیچیده مانند سطوح قالب ها و پره های توربین، منجر به پیشرفت هایی در زمینه ی تکنولوژی های جدید طراحی و ساخت این نوع قطعات گردیده است. محققین از روش های مختلفی برای ساخت سریع و با راندمان بالای این سطوح استفاده کردند. از جمله ی این روش ها استفاده از استراتژی های مناسب مسیر ابزار است. استراتژی های فرزکاری علاوه بر زمان تولیدی بر روی نیروهای ماشینکاری، زبری و یکپارچگی سطح و به طور کلی روی هزینه ماشینکاری تاثیر گذار هستند. از اهداف تحقیق حاضر، بررسی تاثیر استراتژی های فرزکاری و نیز پارامترهای ماشینکاری روی نوعی سطح انحنادار (محدب) از جنس فولاد ضدزنگ 1.4903 است. استراتژی های استفاده شده، raster، 3d offset، spiralو radial و پارامترهای ماشینکاری شامل (سرعت برشی، سرعت پیشروی، فاصله بین مسیرهای ابزار) می باشند. به منظور طراحی آزمایش ها از تکنیک تاگوچی استفاده گردید. پس از انجام آزمایش ها مشاهده شد، مسیرهای مختلف ابزار روی زبری سطح، بافت سطحی، نیروهای ماشینکاری و نیز زمان ماشینکاری تاثیر متفاوتی دارند. برای سطوح محدب با زاویه (صفر تا 30) استراتژی spiral دارای بیشترین مقدار نیرو، بیشترین مقدار زبری و بدترین بافت سطحی می باشد. برای این نوع سطوح استراتژی radial دارای بهترین کیفیت سطح و یکنواخترین بافت سطحی است. ضمناً مدلسازی ارتفاع scallop (شاخص زبری سطح) در استراتژی های گوناگون و نحوه توزیع آنها با توجه به فرم انحنای قطعه در این پژوهش مورد بررسی قرار گرفت.

برای دانلود 15 صفحه اول ابتدا ثبت نام کنید

اگر عضو سایت هستید لطفا وارد حساب کاربری خود شوید

منابع مشابه

بررسی تأثیر استراتژیهای فرزکاری در ماشینکاری سطوح محدب از جنس کامپوزیت شیشه/اپوکسی

در این تحقیق تأثیر پارامترهای مختلف ماشینکاری مانند سرعت برشی، پیشروی، قطر ابزار و عمق ماشینکاری بر استراتژیهای مختلف فرزکاری مانند آفست سه بعدی، مارپیچ، خطوط موازی و شعاعی برای ایجاد سطوح محدب قطعاتی از جنس کامپوزیت شیشه/اپوکسی مورد بررسی و اثر پذیری پارامترهای خروجی مانند صافی سطح و نرخ براده برداری نیز مورد مطالعه قرار گرفته است. نتایج به خوبی نشان می دهند که خروجی استراتژی رادیال دارای کمتر.

بررسی تجربی تأثیر جنس الکترولیت برروی مشخصه های ماشینکاری فولاد ضد زنگ ۳۰۴ در فرآیند ماشینکاری الکتروشیمیائی(ecm)

جنس الکترولیت، بدلیل ماهیت یون های تشکیل دهنده آن، بر سرعت واکنش ها، یکنواختی میدان الکتریکی و تشکیل لایه سطحی برروی سطح قطعه کار در منطقه ماشینکاری درطول فرآیند ماشینکاری الکتروشیمیائی تأثیر می گذارد و باعث بوجود آمدن رفتارهای انحلالی متفاوت از قطعه کار می گردد. از اینرو در این پژوهش تأثیر جنس الکترولیت های کلرید سدیم، نیترات سدیم، کلرید پتاسیم و اسید هیدروکلریدریک در شدت جریان های مختلف برروی.

بررسی تجربی تأثیر جنس الکترولیت برروی مشخصه های ماشینکاری فولاد ضد زنگ 304 در فرآیند ماشینکاری الکتروشیمیائی(ecm)

جنس الکترولیت، بدلیل ماهیت یون های تشکیل دهنده آن، بر سرعت واکنش ها، یکنواختی میدان الکتریکی و تشکیل لایه سطحی برروی سطح قطعه کار در منطقه ماشینکاری درطول فرآیند ماشینکاری الکتروشیمیائی تأثیر می گذارد و باعث بوجود آمدن رفتارهای انحلالی متفاوت از قطعه کار می گردد. از اینرو در این پژوهش تأثیر جنس الکترولیت های کلرید سدیم، نیترات سدیم، کلرید پتاسیم و اسید هیدروکلریدریک در شدت جریان های مختلف برروی.

تاثیر استراتژی های مختلف فرزکاری روی میکروسختی نوعی سطح انحنادار

استفاده از سطوح پیچیده در صنایع گوناگون از جمله هوافضا و قالب سازی، رو به گسترش است. برای فرزکاری چنین سطوحی، توجه به فاکتورهایی از قبیل نوع استراتژی و پارامترهای ماشین کاری که همگی روی قابلیت ماشین کاری تاثیر گذار هستند، امری ضروری است. از اهداف این تحقیق، بررسی تاثیر استراتژی های مختلف و نیز پارامترهای مختلف ماشین کاری روی میکروسختی سطح نوعی سطح انحنادار (محدب) از جنس فولاد ضد زنگ 4903/1 است.

تاثیر ممان های دینامیکی در بررسی تغییرشکل های پیش رونده لوله های زانویی تحت فشار از جنس فولاد ضد زنگ

اساس این طرح، مطالعه و بررسی پدیده تغییرشکل های پیش رونده در لوله های زانویی تحت فشار از جنس فولاد stainless steel-304lمورد استفاده در نیروگاه ها، تاسیسات شیمیایی، صنایع پتروشیمی و . می باشد. این پدیده بر اساس انتخاب مدل سخت شوندگی سینماتیکی غیرخطی و در حضور ممان های تناوبی مشابه اثرات زلزله مورد بررسی قرار گرفته است. ضرایب مدل سختی و داده های تنش- کرنش با استفاده از سیکل های پایدار شده نمونه.

شبیه سازی استاتیکی و دینامیکی فرآیند فرزکاری با ابزار فرز سرکروی در ماشینکاری سطوح قالبها

در این مقاله روشی برای شبیه سازی هندسی،استاتیکی و دینامیکی فرآیند فرزکاری با ابزار فرز سر کروی در ماشینکاری سطوح قالبها ارائه شده است. این روش قابلیت تخمین نیروهای ماشینکاری استاتیکی و دینامیکی و همچنین جابجایی نوک ابزار برای شرایط ماشینکاری مختلف را دارا می باشد. برای تعیین شکل منحنی لبه برش،ابزار و قطعه در حال ماشینکاری از یک نرم افزار مدلسازی هندسی استفاده شده است. قسمتهای در حال برش لبه برش.

سطوح مدیریت و وظایف هر یک از آن‌ها: ارتباطی موثر و کارآمد برای موفقیت

سطح بندی مدیریت در سازمان‌های مختلف یکی از بهترین تکنیک‌های افزایش بهره‌وری است. بدون شک در یک سازمان (و به خصوص در سازمان‌ها و کسب و کارهای بزرگ و رشد یافته) مدیریت و نظارت بر همه امور توسط تنها یک نفر امکان پذیر نیست. در نتیجه با ایجاد سطوح مدیریت مختلف، می‌توان این امر را بسیار آسان‌تر و موثرتر کرد. در یک مدیریت چند سطحی، هر مدیر وظایف خاص و مربوط به خود را دارد.

یک فایل تمپلیت EXCEL برای برنامه بازاریابی

تنظیم برنامه کمپین‌ها در کانال‌های مختلف تبلیغاتی

تخصیص بودجه‌ مالی هر کمپین و اهداف مورد انتظار

محاسبه اتوماتیک شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) در بازاریابی

و فایل راهنما + ۶ ماه پشتیبانی آنلاین استفاده …

فروش ویژه – ۱۳۹,۰۰۰ تومان ۹۹,۰۰۰ تومان

در این مقاله قصد داریم تا در کنار بررسی انواع سطوح مدیریت، نگاهی به وظایف مدیران هر یک از سطح‌ها نیز داشته باشیم. برای آشنایی بیشتر با وظایف مدیران در هر یک از سطوح، تا انتهای این مقاله همراه ما باشید.

بیشتر بخوانید: اصول پنجگانه مدیریت: نگاهی دقیق‌تر به وظایف اساسی یک مدیر

معرفی انواع سطوح مدیریت و وظایف هر یک از سطح‌ها

در یک دسته‌بندی کلی، مدیران به ۳ سطح عالی، میانی و عملیاتی تقسیم‌بندی می‌شوند. این ۳ سطح چه از نظر نظارتی و چه از لحاظ تعداد افراد حالتی هرمی شکل دارند. به طور معمول در کسب و کارها و سازمان‌های مختلف، یک مدیر در سطح عالی وجود دارد که سکان کل سازمان را در دستان خود می‌گیرد. تعداد مدیران میانی بیشتر از مدیران عالی و کمتر از مدیران اجرایی است. در این سطح مدیران سیاست‌های کلی را از مدیران بالا دستی دریافت کرده و با استفاده از آن‌ها سعی در هدایت مدیران عملیاتی دارند.

در نهایت مدیران عملیاتی با دریافت راهنمایی‌ها و دستورات از مدیران میانی، سعی در سازماندهی و هدایت کارکنان و کارمندان برای دستیابی به اهداف و آرمان‌های اصلی سازمان را دارند. در ادامه نگاهی جزئی‌تر به سطوح مدیریت و وظایف هر یک از مدیران یک کسب و کار و سازمان خواهیم داشت.

مدیران عالی

همان طور که گفته شد، سطح مدیریت عالی مربوط به رئیس یک سازمان و معاون یا معاونان اصلی او می‌شود. این درجه بالاترین رتبه تعریف استراتژی و سطوح آن در سطوح مدیریت به حساب می‌آید. مدیران عالی وظیفه تعیین اهداف بلند مدت، چشم‌انداز سازمانی، تبیین برنامه‌های راهبردی و همچنین سیاست‌های کلی و عمومی یک سازمان را به عهده دارند. در اغلب مواقع مدیران عالی سازمان‌ها خود را درگیر اتفاقات جزئی و کوچک سازمان نکرده و تمرکز خود را بر روی اهداف بلند مدت و عمومی‌تر قرار می‌دهند. یک مدیر عالی و سطح بالا باید دارای روحیه مدیریت و نظارت قدرتمندی بوده و به خوبی بتواند در برابر انواع مشکلات و ناملایمات مسیر، انعطاف‌پذیری خوبی از خود به نمایش بگذارد.

ازجمله وظایف مدیران عالی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• ایجاد ارتباط و هماهنگی با سایر سازمان‌ها و کسب و کارها
• اتخاذ تصمیمات استراتژیک
• بررسی روند حرکت سازمان در جهت دست یابی به اهداف بلند مدت تعیین شده و انجام اقدامات لازم در صورت نیاز
• گفت و گو و مذاکره
• ایجاد یک ذهنیت عمومی به عنوان نماینده یک سازمان و کسب و کار
• نظارت بر مدیران میانی و ارسال دستورالعمل‌های لازم به آن‌ها

مدیران میانی

مدیران میانی به نوعی نقش رابط بین مدیران عالی و اجرایی را دارند. این گروه از مدیران دستورالعمل‌ها و سیاست‌های کلی سازمان و کسب و کار را از مدیران عالی دریافت کرده و پس از بخش‌بندی، آن‌ها را به مدیران اجرایی مربوطه منتقل می‌کنند. همچنین در صورتی که مدیران اجرایی ایده‌های خلاقانه و سازنده‌ای در جهت گسترش و پیشبرد اهداف کسب و کار داشته باشند، از طریق مدیران میانی می‌توانند پیام خود را به سطح عالی مدیریت انتقال دهند. اغلب وظیفه مدیران میانی تدوین اهداف میان مدت و کوتاه مدت برای دست یابی به اهداف و آرمان‌های اصلی سازمان است.

نقش مدیران میانی نه کاملاً مدیریتی و نه صرفاً عملیاتی است. هر چند که بخش ذهنی و انتزاعی در این پست نقش بیشتری نسبت به بخش عملی و اجرایی دارد. این مدیران نقطه تلاقی طرح استراتژی و عمل به آن‌ها به حساب می‌آیند. نقش‌های اصلی و عمومی مدیران میانی عبارتند از:

• سرپرستی و نظارت بر مدیران اجرایی
• ایجاد یک ارتباط موثر و دقیق میان مدیران عالی و اجرایی
• برنامه ریزی‌های میان مدت و کوتاه مدت

بیشتر بخوانید: بهترین کتاب‌های مدیریت که کارآفرینان باید بخوانند

مدیران اجرایی یا عملیاتی

سومین سطح از سطوح مدیریت به مدیران اجرایی اختصاص دارد. بر خلاف ۲ سطح قبلی در این درجه کارهای عملی و اجرایی اولویت بیشتری نسبت به مفاهیم ذهنی و تفکر استراتژیک دارد. به بیان دیگر مدیران اجرایی مرد عمل هستند و ترجیح می‌دهند تا برای پیشبرد اهداف سازمان‌ها وارد عمل شوند. البته این موضوع به معنای عدم حضور موارد نظارتی در سومین سطح از سطوح مدیریت نیست. همانند مدیران دیگر، مدیران اجرایی نیز وظیفه نظارت بر عملکرد منابع انسانی و همچنین خط تولید سازمان و کسب و کار را به عهده دارند. مدیران اجرایی عملکرد منابع انسانی را سنجیده و در قالب گزارش‌هایی به مدیران میانی ارائه می‌کنند.

نظارت مستقیم بر نیروی انسانی باعث شده تا مدیران اجرایی بیش از سایر مدیران از آسیب‌پذیری و نقاط ضعف سازمان اطلاع یافته و میزان آن را تعیین کنند. در اغلب سازمان‌ها و کسب و کارها، مدیران اجرایی با نام سرپرست نیز شناخته می‌شوند. مهم‌ترین وظایف مدیران اجرایی به شرح زیر است:

• نظارت بر منابع انسانی و خط تولید
• ارائه گزارش عملکرد کارمندان و کارکنان به مدیران میانی
• بررسی آسیب‌پذیری سازمان و تعیین میزان آن
• تدوین برنامه‌های عملی برای دست یابی به اهداف مختلف سازمان

اهمیت سطوح مدیران

بر خلاف تصور عموم، سطح بندی مدیریتی به معنای سطح بندی اهمیت آن نیست. همان طور که در این مقاله نیز مطالعه نمودید، اهمیت هر سطح مدیریت در نوبه خود بالا بوده و وجود آن‌ها برای دست یابی به اهداف سازمان ضروری است. با این تفاوت که مدیران عالی نگاه طولانی‌مدتی داشته و به تدوین استراتژی‌ها و اهداف کلی سازمان مشغولند؛ مدیران میانی وظیفه برنامه‌ریزی‌های میان مدت و کوتاه مدت را داشته و نقشی ارتباطی میان سطوح مختلف مدیریت دارند و در نهایت مدیران اجرایی وظیفه عملیاتی ساختن ایده‌هایی را دارند که در سطوح بالاتر تصمیم به انجام آن‌ها گرفته شده است.

در نتیجه به سادگی می‌توان به اهمیت هر یک از سطوح مدیریت در یک سازمان و کسب و کار پی برد. هر یک از مدیران سازمان علی‌رغم سطح و مرتبه خود نقشی اساسی در سازمان داشته و عملکرد ناصحیح هر یک از آن‌ها خسارات جبران ناپذیری به کل بدنه شرکت و سازمان خواهد زد.

به نظر شما در هر یک از سطوح مدیریت چه وظایف دیگری وجود دارد؟ چگونه می‌توان ارتباط موثرتری میان سطوح مختلف مدیریت ایجاد کرد؟ نظرات و تجربیات خود را با ما و سایر کاربران به اشتراک بگذارید.

مفاهیم مدیریت استراتژیک ( برنامه استراتژی – چشم انداز – ماموریت – رسالت – خط مشی – هدف )

مفاهیم مدیریت استراتژیک پایه و اساس علم مدیریت استراتژیک است.

بنابر این اگر قصد برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان خود را دارید باید با مفاهیم مدیریت استراتژیک آشنا شوید.

تعریف مفاهیم مدیریت استراتژیک :

استراتژیست‏‌ کیست ؟

استراتژیست‏‌ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می‏باشند. استراتژیست‏‌ها دارای عنوان‏های مختلف شغلی هستند، مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کار‏آفرین.

استراتژیست‏‌ها باید از دیدگاه هزینه‌‏ها و منافع بالقوه‏‌ای که مسائل اجتماعی ( مسئولیت‌‏هایی که شرکت در قبال گروههای ذی‏نفع دارد – CSR مسئولیت اجتماعی شرکت‌ ) برای سازمان دارند به موضوع نگاه کنند و به آن دسته از مسئله‏‌های اجتماعی توجه نمایند که منافع سازمان را به بهترین شکل ممکن تامین می‏‌نماید.

چشم انداز چیست ؟ ( بیانیه چشم انداز ) Vision

آرزوهای سازمان‌ها را می‌تواند در قالب یک بیانیه ، تحت عنوان بیانیه چشم‌انداز معرفی نماییم. چشم‌انداز به مخاطبین سازمان در خصوص اینکه در آینده نسبتا دور می‌خواهیم به کجا برسیم ، توضیحاتی ارائه می‌دهد. اعضا سازمان باید بتوانند نسبت به چشم‌انداز سازمان احساس تعلق نمایند.

باید سعی نمایید که در مرحله‌ نوشتن یا بازنویسی چشم‌انداز ، از نقطه نظرات نیروهای انسانی از تمام سطوح استفاده نمایید و در پایان بعد از تعریف چشم انداز ، آن را به اطلاع همه افراد سازمان برسانید. باید هر فرد جدید که استخدام میگردد ، حتما با چشم انداز سازمان کاملا آشنا شده باشد.

ماموریت چیست؟ رسالت چیست ؟ ( بیانیه ماموریت – بیانیه رسالت ) Mission

ماموریت یا رسالت سازمان، سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می‌‏نماید. ماموریت سازمان نشاندهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‏شود. بطور کلی ماموریت نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‏نماید.

تعریف فرصتها و تهدیدهای خارجی ( نقاط فرصت / نقاط تهدید) Strengths / Threats

فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی که در بیرون از سازمان وجود دارند به میزان زیادی خارج از کنترل سازمان می‏باشند. از این رو، برای بیان آنها از واژه خارجی استفاده می‏‌کنند. به طور کلی فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم‏‌شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن‏‌آوری و رقابتی است که می‌‏توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیانی برسانند.

به عنوان مثال، در زمینه فن‏آوری اطلاعات ،افزایش خطوط تلفن در کشورهای توسعه نیافته نوعی فرصت برای بسیاری از شرکت‏ها به حساب می‏‌آید.

محیط خارجی معمولا به کلان و رقابتی تقسیم می شوند. اصولا محیط کلان قابل کنترل و مدیریت نیستند و شرکت باید درابتدا عوامل اثرگذار را شناسایی نماید و سپس با پیش‌بینی روند شاخص های مذکور در سال‌های برنامه، نوع ­اثرگذاری ­آنها و میزان ­اثرگذاری ­را تعیین ­نماید. در این صورت فرصت‌­ها ( عوامل پیش برنده ) و تهدیدها (عوامل بازدارنده) مشخص خواهند شد.

برای مثال، ممکن است برای بانک میزان نقدینگی یک شاخص کلان اقتصادی اثرگذار برسودآوری و به طورکلی تر، رشد وبقای بانک باشد.

در این صورت باید روند آتی آن پیش‌بینی شود و سپس نقش و اهمیت آن و میزان و نوع اثرگذاری تعیین گردد.

محیط رقابتی به بازارکار شرکت اطلاق می شود. درآن محیط مجموعه‌ای از عرضه کنندگان محصولات وخدمات حضوردارند وباهمدیگر به رقابت می پردازند.

این محیط تاحد زیادی قابل مدیریت می باشد. بااین حال،بر این محیط قاعده بازی و جایگاه‌یابی حاکم است.حضور رقبا با استراتژی‌های مختلف وگاهی نامشخص محیطی همانند صحنه جنگ را بوجود می آورد.

می‌توان گفت که حاضرین در صحنه برای سهم بازارمی جنگند وبا عواملی چون آمیخته بازار، به بازی وارد می شوند.

در این محیط نیز بایستی با شناسایی عوامل وشاخص های مختلف ونقش آنها به تعیین فرصت‌ها وتهدیدها پرداخت با این حال، به این دسته فرصت‌ها وتهدیدهای رقابتی می‌گویند. درهنگام تحلیل استراتژیک، همه عوامل فوق درکنار هم، تحلیل گر را درشناسایی شزایط محیط خارجی کمک می‌نمایند.

تعریف نقاط قوت و ضعف داخلی ( نقاط قوت / نقاط ضعف) Weaknesses / Opportunities

نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‏گیرند که سازمان آنها را به شیوه‏ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‏‌دهد.

آنها در سایه فعالیت‌های مدیریتی، بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی بوجود می‌آیند. سازمان‌ها می‏‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا در‏آورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‏های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابند.

هدف‌ بلند مدت چیست ؟

می‌‏توان هدفهای بلند مدت را به صورت نتیجه‌‏های خاصی تعریف کرد که سازمان می‏کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد. مقصود از دوره بلند مدت دوره‏ایست که بیش از یکسال باشد.

هد‏ف‌های بلند مدت به شرکت کمک می‏کنند ارزیابی‌ها را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویت‌ها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند و برای برنامه‌‏ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت‏‌های شرکت به شیوه‏ای اثربخش عمل نماید. هدف‌های بلندمدت می‏توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.

استراتژی چیست ؟

استراتژی‌ها ابزاری هستند که شرکت می‏تواند بدان وسیله به هدف‌های بلند مدت خود دست یابد. استراتژی‌های شرکت می‌‏توانند بصورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت‌های موجود، خرید شرکتهای دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه‌‏ها، فروش اقلامی از دارایی‌ها، تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکت‌های خصوصی باشد

هدف سالانه چیست ؟

هدف‌های سالانه هدف‌های کوتاه‏ مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف‌های بلند‏ مدت باید به آنها دست یابد. در یک شرکت بزرگ این هدف‏‌ها باید برحسب کل شرکت، بخش‌ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه‌ای تعیین شوند. در صحنه اجرای استراتژی‌ها، هدف‌های سالانه از اهمیت خاصی برخوردارند در حالی که در تدوین استراتژی‌ها ، هدف‌های بلند مدت از اهمیتی ویژه برخوردار می‏‌باشند. از طرف دیگر،هدف‌های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می‏‌آیند.

خط‏ مشی‏ چیست؟ سیاست Policy

خط ‏‌مشی، ابزاری است که بدان وسیله می‏توان هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از خط مشی(سیاست)، رهنمودها، مقررات و رویه‏هایی است که شرکت برای دستیابی به هدفهای اعلان شده رعایت می‏کند. هنگام تصمیم‏گیری، از سیاستها بعنوان رهنمود استفاده می‏شود . همچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می‏باشند.

تفاوت برنامه ریزی و تعریف استراتژی و سطوح آن مدیریت استراتژیک

در بسیاری از مکاتب، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک معادل یکدیگر در نظر گرفته شده اند. لیکن طبق نظر غالب اندیشمندان، برنامه ریزی استراتژیک معادل با بررسی محیطی و تدوین استراتژی است و مدیریت استراتژیک معادل با مراحل فوق به علاوه مراحل اجرا و ارزیابی می‌باشد.

مبحث فوق از دهه هشتاد اوج گرفت. هنگامی که تغییرات شدید ومستمر شرایط محیطی موجب شد تا به اصل داشتن برنامه به دید شک نگریسته شود و مدیران شرکت‌ها آن را امری بی فایده بدانند. مینتزبرگ از جمله صاحب نظرانی بود که بر اهمیت اجرا تاکید فراوان نمود.

وی دربحثی دیگر،میان استراتژی تدوین شده، ظهوریافته ومحقق شده تفاوت قائل شد تا نشان دهد لزوما آنچه تدوین می شود در اجرا دنبال نمی شود.

پیروان مکتب برنامه ریزی نیز استدلال خودرا داشتند.آنها به این نکته اشاره دارند که اگر برنامه به طور مناسب تدوین شود وهمه ابعاد را دربرگیرد ،آنگاه در اجرا نیز با مشکل روبرو نخواهد گردید. همه این مباحث موجب گردید تا مراحل اجرا و ارزیابی نیز با تاکید بیشتری در فرایند برنامه ریزی قرار گیرند و نام مدیریت استراتژیک بر آن گذاشته شود.

تفاوت طرح ریزی و برنامه ریزی استراتژیک

بر اساس ادبیات موضوع، طرح ریزی استراتژیک در سطح کلان و برنامه ریزی در سطح عملیاتی مطرح می شود.در بسیاری از کتب ومنابع مربوط به موضوع ،از لفظ برنامه ریزی برای کل مراتب وسطوح استراتژی استفاده می شود.

مطلب مرتبط :

• تفکر استراتژیک در مقابل برنامه‌ریزی استراتژیک
• ماتریس TOWS چیست ؟ تفاوت ماتریس TOWS با تحلیل SWOT در کجاست ؟
• تحلیل SWOT چیست ؟ بررسی کاربرد SWOT در استراتژی بازاریابی

مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

انواع استراتژی در مدیریت استراتژیک

در این پست ما به انواع استراتژی‌ در مدیریت استراتژیک خواهیم پرداخت. هم‌چنین تلاش می‌شود تا برخی مفاهیم در خصوص سطوح ایجاد استراتژی برای مدیریت استراتژیک، برای درک بهتر انواع استراتژی‌ها در مبحث مدیریت استراتژیک ارائه شود.

یک فایل تمپلیت EXCEL برای برنامه بازاریابی

تنظیم برنامه کمپین‌ها در کانال‌های مختلف تبلیغاتی

تخصیص بودجه‌ مالی هر کمپین و اهداف مورد انتظار

محاسبه اتوماتیک شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) در بازاریابی

و فایل راهنما + ۶ ماه پشتیبانی آنلاین استفاده …

فروش ویژه – ۱۳۹,۰۰۰ تومان ۹۹,۰۰۰ تومان

انواع استراتژی‌ در مدیریت استراتژیک

اگر بخواهیم به انواع استراتژی‌ در مدیریت استراتژیک بپردازیم، می‌توان برای این کار به پنج نوع استراتژی اشاره کرد. این یکی از انواع استراتژی مدیریت عمومی نوین (NPM) است. گونه‌های استراتژی در مدیریت استراتژیک مانند موارد زیر هستند:

1. استراتژی رقابتی
2. استراتژی مشارکتی
3. استراتژی کسب و کار
4. استراتژی کارکردی
5. استراتژی عملیاتی

استراتژی رقابتی

استراتژی رقابتی اولین نوع از انواع استراتژی در مدیریت استراتژیک است. استراتژی رقابتی به برنامه‌ای اطلاق می‌شود که تاثیر موقعیت‌های خارجی را همراه با ملاحظات گسترده‌ای از موقعیت داخلی یک سازمان ترکیب می‌کند. استراتژی رقابتی با هدف کسب مزیت‌های رقابتی در بازار کار در مقابل رقیبان انجام می‌شود. مزیت استراتژی رقابتی از استراتژی‌هایی بدست می‌آید که منجر به انحصار در بازار کار می‌شود. برنده شدن استراتژی‌های رقابتی مبتنی بر استراتژی مزیت رقابتی پایدار است. مثال‌هایی از استراتژی رقابتی شامل استراتژی تمایز، استراتژی حداقل هزینه و استراتژی تمرکز یا market-niche است.

استراتژی رقابتی شامل روش‌های کسب و کار و ابتکار عمل‌هایی است که توسط شرکت برای جلب مشتریان و ارائه ارزش افزوده به آن‌ها از طریق برآورده کردن انتظاراتشان و هم‌چنین تقویت موقعیت بازار خود، انجام می‌شود. این تعریف تامسون و استریکلند بر “تاکتیک‌ها و نبوغ” مدیران در استراتژی مشخص تاکید دارد. این بدان معنا است که استراتژی رقابتی درباره فعالیت‌هایی است که مدیران برای بهبود موقعیت بازار شرکت بوسیله راضی کردن مشتریان انجام می‌دهند. راه کار‌های بازار آگاهانه نتیجه اقداماتی بر خلاف رقیبان است. در نتیجه، مفهوم استراتژی رقابتی شامل تاکتیک‌هایی است که راه‌های متنوع برای ساخت مزیت‌های رقابتی پایدار را تعیین می‌کنند. برنامه عملیات مدیریت، تمرکز استراتژی رقابتی است. اهداف استراتژی رقابتی، به دست آوردن قلب مشتریان با تامین کردن نیازهای آن‌ها و در نهایت خروج از رقابت و حفظ مزایای رقابتی است.

استراتژی مشارکتی

این نوع استراتژی دومین نوع از انواع استراتژی مدیریت استراتژیک است. استراتژی مشارکتی در بالاترین سطح توسط مدیران سطح بالای شرکت‌ها طراحی می‌شود. استراتژی مشارکتی اهداف بلند مدت شرکت‌ها را تعریف می‌کند. برای مثال در شرکت Bashundhara که یک شرکت دستمال کاغذی در بنگلادش است، طبق یک برنامه استراتژی مشارکتی، شرکت‌های اصلی و عمده دستمال کاغذی در بنگلادش می‌توانند این شرکت را خریداری کنند و به عنوان رهبر بازار شناخته شوند.

استراتژی کسب و کار

سومین نوع استراتژی در مدیریت استراتژیک، استراتژی کسب و کار است. استراتژی کسب وکار در سطح واحد کسب و کار طراحی می‌شود. این استراتژی با عنوان “استراتژی واحد کسب و کار” نیز شناخته می‌شود. استراتژی کسب و کار بر تقویت موقعیت رقابتی محصولات و خدمات شرکت تمرکز دارد. استراتژی‌های کسب و کار از استراتژی‌های رقابتی و مشارکتی تشکیل می‌شود.

استراتژی کسب و کار همه فعالیت‌ها و تاکتیک‌های رقابت در مقابله با رقیبان و رفتارهایی که مدیران در مسائل استراتژیک مختلف را پوشش می‌دهد. همان طور که هیل و جونز اشاره کرده‌اند، استراتژی کسب و کار شامل برنامه‌هایی از فعالیت‌هایی است که مدیران استراتژیک برای استفاده از منابع شرکت و صلاحیت‌های متمایز برای بدست آوردن مزیت رقابتی در مقابل رقیبا‌ن‌شان در بازار، بکار می‌گیرند. استراتژی کسب و کار معمولاً همراه با استراتژی مشارکتی طراحی می‌شود. تمرکز اصلی استراتژی کسب و کار بر توسعه محصول، نوآوری، یکپارچگی، توسعه بازار، تنوع پذیری و مسائلی مانند این ها است.

در کسب و کار، شرکت‌ها با مسائل استراتژیک مختلف مواجه می‌شوند. مدیریت باید به همه این مسائل به صورت کارآمد بپردازد تا در بازار کار شکست نخورد. استراتژی کسب و کار علاوه بر “چگونگی رقابت”، با این مسائل نیز سر و کار دارد.

استراتژی کارکردی

چهارمین نوع استراتژی از انواع استراتژی‌های مدیریت استراتژیک، استراتژی کارکردی است. این استراتژی به استراتژی اطلاق می‌شود که بر یک ناحیه عملکردی خاص از یک سازمان تاکید دارد. این استراتژی برای دست یابی به برخی اهداف واحد کسب و کار با حداکثر کردن بهره وری منابع، طراحی می‌شود. در جاهای دیگر استراتژی عملکردی به عنوان استراتژی دپارتمانی نامیده می‌شود زیرا هر فعالیت کسب و کار اغلب به یک بخش سپرده می‌شود. مثال‌هایی از استراتژی عملکردی شامل استراتژی تولید، استراتژی بازاریابی، استراتژی منابع انسانی و استراتژی مالی می‌شود.

استراتژی عملکردی با توسعه رقابت متمایز برای فراهم کردن مزیت رقابتی برای واحد کسب و کار، سر و کار دارد. هر شرکت یا واحد کسب و کار دارای دپارتمان‌های مخصوص به خود بوده و همه دپارتمان‌ها دارای استراتژی‌های عملکردی خود هستند. استراتژی‌های عملکردی برای حمایت از استراتژی رقابتی سازگار می‌شوند. برای مثال، یک شرکت که استراتژی حداقل هزینه را دنبال می‌کند، به یک استراتژی تولید نیاز دارد که بر کاهش هزینه عملیات تاکید داشته باشد و هم‌چنین در کنار این استراتژی به یک استراتژی منابع انسانی که بر حفظ کمترین تعداد کارکنان برای سازمان تمرکز دارد، نیازمند است. سایر استراتژی‌های عملکردی مانند استراتژی بازاریابی، استراتژی تبلیغات و استراتژی مالی نیز برای پشتیبانی از استراتژی رقابتی در سطح کسب و کار به طور مناسب طراحی می‌شوند.

برنامه‌های سازمان، هنگامی که مدیران از کسب و کار مشارکتی به استراتژی‌های سطح عملکردی حرکت می‌کنند، جزئی‌تر می‌شوند.

استراتژی عملیاتی

پنجمین نوع استراتژی مدیریت استراتژیک، استراتژی عملیاتی است. این استراتژی به عنوان واحد‌های عملیاتی یک سازمان طراحی می‌شود. یک شرکت ممکن است استراتژی عملیاتی را توسعه دهد. به عنوان یک مثال، برای قلمروی فروش خود ممکن است این کار را انجام دهد. یک استراتژی عملیاتی معمولاً در سطح میدانی برای دست یابی به اهداف سریع طراحی می‌شود. در برخی شرکت ها، مدیران یک استراتژی عملیاتی برای هر یک از مجموعه اهداف سالانه در دپارتمان‌ها یا بخش‌های مختلف، توسعه می‌دهند.

سطوح ایجاد استراتژی

پس از بحث کوتاه درباره انواع استراتژی‌ها در مدیریت استراتژیک، در این قسمت درباره سطوح ایجاد استراتژی‌ها بحث خواهیم کرد. در یک شرکت با فعالیت‌های متجانس (شرکتی که دارای خطوط کسب و کار مختلف زیر یک چتر باشد.) استراتژی‌ها در چهار سطح توسعه داده می‌شوند. استراتژی‌ها در هر یک از سطوح سازمان با عنوان نام آن سطح شناخته می‌شوند.

استراتژی‌های چهار سطحی در یک شرکت با فعالیت‌های متجانس

سطوح سازمان	نام استراتژی
سطح همکاری	استراتژی همکاری
سطح کسب و کار	استراتژی کسب و کار
سطح عملکرد	استراتژی عملکردی
سطح عملیات	استراتژی عملیاتی

کتاب الکترونیکی بازاریابی در اینستاگرام را از لینک زیر دریافت کنید.

فروش ویژه – ۵۰,۰۰۰ تومان ۳۹,۰۰۰ تومان

در سطح واحد کسب و کار، سه سطح سازمان وجود داشته و بدیهی است که سه سطح از استراتژی‌ها در مدیریت استراتژیک طراحی می‌شود.